新益為TPM咨詢公司概述：無論是火熱超常的TPM，還是眾所關注的基于點檢的設備管家制度，都是比較前沿的設備管理模式。那么，對于我國廣大工業企業而言，哪一種方式更適合，并能給企業帶來不錯的效益。

TPM與設備管家制

隨著TPM管理在我國的推行，其實施難點逐漸披露出來。對絕大多數企業而言，全面實施TPM成功的可能性很低，非常優秀的企業除外。但TPM一旦真正推行成功，就會表現出強勁的生命力，其對企業設備管理甚至企業整體管理水平的提升作用，絕不是設備管家制所比得了的。

相對TPM，張孝桐先生提倡的基于點檢的設備管家制，從實施難度和可行性方面可能相對適合我國更多的工業企業。原因有這么幾條：

1、涉及面窄。點檢（管家）制的主要承擔者是設備部門，生產部門為輔，這就大大減少了多部門協作所造成的困難和摩擦。

2、針對性強。設備管家制完全針對生產設備（生產線）進行管理，不像TPM那樣，還要兼顧現場管理、生產管理以及人員素質提升等，內容繁多必然造成力量分散。

3、責任分工明確。點檢制以設備部門為主導，強調以點檢員為工作核心，以設備為考量目標，并保持長期不變。這就避免了TPM的弊端：成立的高層推行委員會要隨著推行進度而實時重新分工并改變考量標準，這樣難免出現狗熊掰棒子般的顧此失彼。

4、見效快。點檢本是預知維修的主要手段，一旦實施點檢管理，就會在減少故障停機及計劃外維修方面取得迅速的明顯效果。

5、投入小。與TPM推行所需龐大的人力、物力、財力相比，設備點檢所需人財物甚至可以忽略不計。

但是，基于點檢的設備管家制若要真正實施，同樣存在著體制和人員上的困難：

設備管家制的前提是實行扁平化管理，設備與生產一體，著眼于為“產品”服務。我們都知道，扁平化管理已經吵嚷多年，但由于這是企業總體上的管理體制問題，大多是雷聲大雨點小。所以，當前大多數工業企業，一則尚沒有實行扁平化管理，二則設備管理還不是企業的關注焦點，因此想以設備管理變革為由而強行扁平化管理，內在分量很是不夠，恐怕理想多過現實了。

另一個困難，就是必須要打破企業設備部門既有的管理體制，實行設備日常管理的點檢員負責制。這必然牽涉到設備部門領導及其下屬職能科室在責權利方面的重新分工與定位，如果沒有一定的決心和力度，這也是做不成的。

再有一個困難就是點檢員的勝任問題。點檢員必須比較全面的了解設備維護、修理技術，掌握必要的監測診斷技術和方法，以及計劃、方案制定等管理手段。可見，一個合格點檢員幾乎是一個維修管理的全才，需要經過較長時間的結合企業的實際培訓。就當前設備維修人才大量流失現狀看，一般企業要想選拔出來幾個適宜的點檢員也不是件易事。

由此可見，TPM與設備管家制，在實施上都存在著客觀條件的制約。相對而言，從企業設備管理的角度看，TPM是大眾都參與的設備維修，而設備管家制則類似于精英式管理。在當前我國企業大多尚處于中低層次發展階段的現實考慮，在未來幾年，設備管家制可能會比TPM更容易得到真正的推行實施。但實事求是的說，真正的設備管家制也不那么容易實現。