隨著汽車的越來越普遍，論壇行業的競爭也越來越激烈，部門企業為了保障政策運營，只有降低成本，論壇企業要發展，依靠的只有設備的質量，很多企業都沒有專業的管理，也沒有培訓，管理水平可想而知，為了提升內部綜合管理水平，工廠決定進行改善，聯系到精益生產咨詢公司，了解詳情并推行TPM管理。

輪胎企業TPM管理推行

經過輪胎公司和精益生產咨詢公司協商議定，請曾三星工廠和海外工作經驗的老師到廠推行TPM管理。項目初期在工廠主要中高層管理人員的陪同下，精益生產咨詢公司一行三人對生產現場進行了三天的全面診斷調研，在現場看到和了解到，這家工廠有過推行6S的基礎，通道、地面比較還算干凈，但是設備的清掃和保養不堪入目，工人粗暴式的操作設備，下班后就離崗，不對設備進行任何點檢，有一些點檢表流于形式，橡膠部件加工散落的邊角料和廢棄物散落地上后都要由維護保養人員清掃和處理……

“做TPM，就是要做到自己的設備自己維護，愛惜設備就像愛惜自己的眼睛一般愛惜，管理設備就像是疼愛自己的孩子一般照顧”，回到會議室后顧問老師同大家交流。聽到這種觀點，管理層一驚，維修部門的干部更是狐疑且暗喜。驚的是，生產任務這么緊，員工非常忙，哪有時間做什么TPM，我們6S都沒做好能做好TPM嗎，而且生產人員負責操作設備，維修人員負責修理保養，這樣的分工天經地義，從一開始就是這樣的；疑的是，工廠多年前就在倡導操作者要進行日常保養卻沒有實際效果，難道現在的TPM有什么不同嗎？喜的是，生產操作人員都去做自主維護，那么維修人員不就會輕松了嗎？有一位負責維修部的高級主管還特意把顧問拉到一邊悄悄囑咐：我們知道操作者應該做自主保養，我們的維修人員也早有怨言，但這是公司規定，我擔心這樣講，以后維修人員就更不愿意做日常保養了。

TPM不是單純的提高生產量或減少設備故障的局部利益的活動，是追求生產效率最大化的整體活動，典型的TPM一般包括八大支柱和兩大基石。結合該輪胎企業的自身特點，精益生產咨詢公司選擇了在TPM導入初期首先以制造部門為中心推行自主管理和課題改善活動，其次是以設備部門為主的專業保全活動。

TPM的八大活動是相互聯系和相互補充，任何局部的活動都很難取得巨大成果。但是由于每個企業的產品、設備、組織、環境、歷史、文化等都有其不同的特點，因此，在具體推行的時候，可以靈活選用和搭配TPM的八大活動，最終建立起以八大支柱為支撐的TPM體系。

TPM的推進程序

顧問專家進駐工廠后，組織成立了TPM推進辦公室，由工廠廠長親自掛帥，從生產現場物色了6名積極好學并充滿活力的員工作為專職的TPM推進擔當，每日和顧問一起工作，接受顧問老師的指點，用專家的話講，這6個人是工廠的第一批革新“火種”，將成為企業內部的TPM專家。遵循TPM展開的程序，制定出了TPM中長期發展計劃和短期的作戰計劃。

TPM的展開程序，一般分為7個階段，這是日本在1983年提出的方式，之后大多數企業在導入TPM時都采用這樣的程序，企業可以根據自身的特點和實際情況有所變化，但是有兩點需要特別注意：1）持續的5S活動是TPM展開的基礎；2）TPM是一門功夫，需要三到五年持續不懈的推進方能初見成效。

在推進的過程中最重要的是要做到領導率先垂范。TPM活動推行之初，由于缺少高層領導的參與支持，工作推進十分緩慢，不少干部躲著走。為了快速扭轉這種局面，在一次階段報告會上，顧問給大家舉了一個三星推行TPM的故事。93年，三星社長李健熙帶領三星高層前往法蘭克福開會，臨上飛機前，收到了一封日本專家的信，在信中日本專家表示，TPM活動開展的效果很不理想，自己卻拿著三星給予的優厚報酬，實在愧對期望，請求解除職務，并提出開展TPM活動首先必須是公司的一把手親自抓，才能見到實效。這封信對李健熙觸動很大，下了飛機，李健熙取消了原來的會議主題，改為討論TPM的推行，并決心從自己開始，身體力行、以身作則，親自推行TPM。即使這樣，三星在推行TPM的過程中也遇到了很大的困難。變革就像昆蟲蛻皮一樣痛苦。為了體會這種破舊立新的痛苦，從三星集團的社長到普通員工在就餐時，都將右手綁起來，改用左手使用餐具就餐，這種意想不到的苦難，讓每一位三星人都感受到了革新的艱難。

以5S為基礎的自主保全

自主保全是TPM的一個最大特點，它是指生產一線員工以主人的身份，對“我的設備、區域”進行保護、維持和管理，實現生產理想狀態的活動。具體來說，是通過對設備的基本條件（清掃、注油、緊固等）的整備和維持，對使用條件的遵守，零部件的更換、劣化的復原與改善的活動。它以培養熟悉設備并能夠駕馭設備的操作專家為目標，分7個階段循序漸進地展開。其中，持續不斷的6S活動是TPM成功的一大基石。6S指的是整理、整頓、清掃、清潔、素養和安全。階段（STEP）活動內容

1初期清掃以設備為中心徹底去除灰塵污染，徹底發現并解決微缺陷制定4種LIST（缺陷發現LIST，發生源LIST，困難部位LIST，疑問點LIST）

2發生源

困難部位對策樹立發生源對策，采取防止飛散的對策；改善清掃困難部位來縮短時間。

3清掃，注油

臨時標準制定進行潤滑機能教育；進行潤滑總點檢；制定在指定時間內能夠完成清掃注油的基準

4總點檢按總檢查科目進行技能總檢查；改善設備檢查方法；制定在檢查時，確實能進行的檢查的基準

5自主點檢制定自主保全基準周期表；遵守以設備為對象的活動基準，并踏實地作好日常保全；以故障“0”為目標

6工程品質保證開展不良為“0”活動；開展不生產不良的活動以工序，設備來保證品質并以不良“0”化為目標

7自主管理現在的水平上維持，改善，繼承

“TPM就是做大掃除，就是形式而已”，終于有一天，這種傳聞和觀點越積越盛，在工廠內蔓延，三廠的不少員工和干部們熱情漸漸低落，甚至廠長也跑來找顧問請教，是不是我們的方向錯了，現在每天工作任務這么緊，還要天天做TPM，也沒有見到故障率有明顯下降。

針對這種情形，咨詢顧問指出，TPM是一門慢功夫，既然是功夫，就沒有速成之說，日積越累，勤加苦練才能有所收獲。以天津三星某工廠為例，推行TPM的0Step用了近兩年左右的時間，當海爾、海信的領導干部們到三星工廠參觀，驚訝于工廠的TPM成就時，其推行的TPM剛剛進入1Step，這一階段用了半年多的時間，目前也不過是處于TPM2Step。

與自主保全相結合的專業保全

提倡和強化自主保全，并不等于放松專業保全，專業保全對自主保全也起著很重要的支持作用。有一天，一位維修主管氣沖沖地找到TPM推進辦公室說：你們都讓操作工自主保全緊固螺絲，結果，用于調整設備水平的螺絲也被緊固了幾圈，這不是弄巧成拙嗎？你們說怎么辦？TPM推進擔當意識到失誤的發生，同時也感到沒有設備專業人員的技術教導和支持，盲目的開展自主保全是有害無益的。以此事件為契機，安排了設備技術人員對生產現場的TPM組長進行保全技能培訓，根據員工的合理化提案，將只能由專業人員調整的用于控制設備平衡度的螺絲頭涂上了紅漆，這樣做也可以同時幫助設備操作者在進行日常保養的時候發現螺絲是否松動，以通知設備維修人員調整。

TPM的自主保全通過設備操作者的參與解決的是設備的微小缺陷，對于設備的定期檢修和劣化測定等專業技能強的工作仍然需要依賴于設備維護部門的專業保全。二者的結合就好像自行車的兩個輪子，缺少一個前進都很困難。這時候，顧問團隊提出了導入專業保全結合自主保全的TPM方式，并以工程標準的方式制定出明確的書面標準來穩定和固化改善的成果，在活動中以車間為單位設立了TPM示范機臺和模范小組，以此為標桿成為其它小組的學習交流對象。

專業保全的根本目的就是降低維持設備一生（LC：LifeCycle）的總成本，即降低設備的生命周期成本LCC（LifeCycleCost），提高企業的生產性，也就是說以最少的成本發揮設備最佳的機能。專業保全主要有兩大活動。一個是提高設備信賴性的活動，盡量減少設備保全，即不讓設備發生故障的活動。另一個是提高設備保全性的活動，對設備的保全作業更加效率低處理，即故障發生時快速修理的活動。

設備的信賴性用MTBF（MeanTimeBetweenFailure）衡量，即MTBF=總運轉時間/總故障件數；設備的保全性用MTTR（MeanTimeToRepair）衡量，即MTTR=總故障時間/總故障件數。

以小組活動方式開展課題改善

不間斷的小集團活動是TPM的兩大基石之一，所謂小集團活動，就是借助過去的QC小組方式，只不過TPM的小組活動是圍繞設備的微小缺陷的改善。

在顧問的指導下，TPM推進辦公室召集了生產線各部門負責人研究TPM小組的注冊成立和管理辦法，鑒于過去工廠內從沒有搞過QC小組活動，因此首先在各個生產區成立了一個示范小組，總共6個小組，每個組起了一個響亮的名稱和口號，如夢之隊、奔跑隊、復興隊等，為小組選出組長和副組長。每個小組在現場適當的地方設立了一塊小組活動園地和活動展示板。小組成立后，由顧問專家親自指導被稱為Model小組的TPM活動，其它小組則效仿開展TPM的Step活動，每個Step都經過評價和診斷，診斷活動分為三級：專家診斷、部長診斷和總經理診斷。

TPM小組一般是根據生產線格局以自然的班組產生，當然我們也可以不局限于此種組建方式，可以跨組參加，但是每位員工必須參與，作為生產線的線長或監督人員也要參與，但不一定要每組、每次小組活動都參與；作為每個相對獨立的小組要選出組長（有一定組織能力，有責任心）、副組長（負責每次小組活動的記錄）；同時我們要給每個小組冠以響亮的稱謂，稱謂是不會增加什么成本的，但是它可以提升員工的信心。

在示范小組第一期兩個月的活動中，6個小組分別選擇了5個以自身能力能夠解決的小課題，應用合理化提案的方式開展活動，這些課題的解決極大地鼓舞了小組成員的熱情，也提高小組成員對問題的改善能力。