戰略成本管理如何做？新益為成本管理咨詢公司概述：成本管理是指企業生產經營過程中各項成本分析、成本核算、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的統稱。成本管理包括四個方面的內容：成本規劃、成本計算、成本控制和績效評價。

成本管理咨詢

一、為什么需要戰略成本管理

面對激烈的市場競爭，很多企業都把低成本作為自己的核心競爭力，這就要求企業內部最大限度地降低成本。

但是，對于大多數企業來說，傳統的成本控制方式一直在做，但往往效果并不好，這些成本控制方式所能帶來的成本降低空間太小，而過度的成本控制往往是通過降低產品質量和弱化來獲得的服務質量，從長遠來看會削弱企業的競爭力。事實上，造成這種現象的原因在于，這些企業只看到了企業內部發生的各種“顯性成本”，而對企業內部的各種“隱性成本”視而不見。對于這些“隱藏成本”的控制，除了傳統的成本控制方式外，還應從企業戰略的角度考慮降低成本，將成本控制與提升企業競爭力聯系起來。

二、如何實施戰略成本管理

戰略層面的成本降低可以按照以下三個步驟來評估成本降低的空間。

一、分析企業的行業價值鏈，看企業在行業中的位置，行業價值鏈各環節的盈利能力，以及行業價值鏈的成本分布，判斷企業是否具有垂直和行業的橫向整合。合并的機會。也就是說，通過調整企業的經營模式和盈利模式，從結構上改變企業的成本，從而達到控制成本、增強企業競爭力的目的。對于企業來說，成本控制的最高層次是從戰略和商業模式選擇的角度來控制成本，即通過選擇合適的商業運作模式來建立成本優勢和競爭優勢。

其次，戰略成本管理的第二步是分析公司的管理模式和組織架構，通過官僚成本的控制來降低成本。對于企業來說，在企業發展壯大的過程中，很多浪費成本的環節都隱藏著，不易被發現。其中最主要的是公司官僚成本。官僚成本是指企業規模擴大后發生的協調和溝通成本，而這種成本往往是以降低效率為代價的。因此，對于企業集團來說，如何集團化管理模式的選擇，集團總部與下屬企業的權責劃分，總部如何定位，各項管理職能如何劃分，這些選擇往往決定著集團公司官僚成本的高低。

企業在很大程度上。不恰當的集團化管理模式對企業來說意味著大量的溝通協調，或者過渡性的權力下放，當企業規模增長時，企業往往可以控制具有規模優勢的管理職能，以獲得規模擴張帶來的成本優勢，例如國內外許多企業集團采用的集中采購模式。事實上，對于企業集團而言，除了采購職能的規模優勢外，銷售、營銷、戰略規劃等職能也具有規模效應。因此，企業可以選擇合適的集團化管理模式，在總部和下屬企業之間合理劃分各項職能權限，充分發揮規模優勢，同時最大限度降低企業的官僚成本。

最后，公司還可以通過改善內部價值鏈來降低成本。邁克爾波特的企業價值鏈分析模型對于理解企業的運作非常有幫助。企業的內部物流和資金流可以分為基礎價值鏈和輔助價值鏈兩大類，基礎價值鏈可以分為采購、生產、營銷、外部物流、服務等，輔助價值鏈是與企業生產沒有直接聯系的價值鏈職能活動，例如人力資源、財務和其他職能活動。

從企業運營的角度看，價值鏈不僅是一個逐步創造企業價值的過程，也是一個逐步產生企業成本的過程。價值鏈中的價值活動是企業各項成本產生和轉化的環節。因此，企業應分析內部價值鏈中各種價值活動的成本和收益，控制或減少那些不經濟、不必要的價值活動，以降低成本。在對內部價值鏈中的每項價值活動進行成本效益分析時，可以用價值工程的方法來分析。首先分析每項價值活動在企業內部價值鏈中的作用，其次分析每項價值活動需要企業投入哪些要素，這些價值活動給企業帶來了哪些產出。

企業各項價值活動的成本包括：從外部采購材料和服務的成本；價值活動的人工成本；價值活動的資本支出成本，即企業為完成價值活動功能而購買的固定資產和無形資產。資產等資本支出；價值活動的運營成本。這些價值活動按照成本的大小進行排序，其中成本較大的價值活動往往是管理控制的重點，然后根據成本的大小和價值活動的內在價值進行綜合分析，得出需要削減或外包的價值活動環節。

企業在對價值活動進行分析后，可以通過削減不經濟的價值活動或重構、調整企業價值活動來控制成本降低。這方面的一個典型例子是，某石油開采企業通過對內部價值鏈的分析，發現某兩項業務活動的內部價值活動有很多重疊或相似。整合業務活動，達到協同效應，降低成本。

目前，“中國制造”正以其低成本優勢席卷全球，但這種低成本優勢更多是基于低成本的生產要素，而不是通過效率提升、運營創新等的建立方式。“中國制造”要想建立長期的低成本優勢，就必須以更廣闊的視野從戰略高度控制成本。

戰略成本管理如何做？以上就是新益為成本管理咨詢公司的相關介紹，做好企業的成本管理咨詢工作就是為精益生產管理活動打下基礎，讓精益生產管理在企業中發展有一個良好的前提。