新益為精益管理咨詢公司概述：建立精益生產“評價體系”，并對生產型企業開展精益管理評價。“評價體系”評什么？主要包含以下7個部分內容，每部分又由若干個基本評價指標項構成。各部分內容及其在總評價中所占比重。

以上汽集團為例，自 1994年開始主推精益生產方式，為了統一集團各企業對精益管理的認識，扎實推進管理的改進和創新，他們研究設計了企業集團精益管理評價體系（以下簡稱“評價體系”）。

評價體系以消除一切浪費為管理目標，包含7部分內容。各部分內容及其在總評價中所占比重為：

1、領導／組織／員工，15％

集團公司各企業的領導必須充分重視、親自參與評價，并成立相應的領導組織機構，制定改進的目標、規劃。

以充分發揮員工主動精神和聰明才智為目標的企業文化建設和組織變革，全員參與的持續改進活動，以及卓有成效的員工培訓活動，這些都是先進企業、先進管理的基本特征和條件。

在“評價體系”中，反映這方面要求的指標內容占15%，主要有：

（1）對推進精益管理的領導機構、管理及計劃工作的要求；

（2）對于改進活動的組織推進和支持，參與改進活動的廣泛性以及成效；

（3）團隊工作法的實施和成規；

（4）企業文化建設和管理創新；

（5）員工培訓的計劃、實施，效果的評定及改進。

2、戰略／市場／用戶，15％

集團公司要求，在集團戰略的統一指導下各分公司進行以用戶需求為出發點的戰略管理，以國際標準要求自己的產品和服務，積極開拓國內外市場，培育自己的核心競爭能力，在全體員工中建立起“一切為了滿足用戶”的價值觀。

在“評價體系”中圍繞這方面主題的指標內容占15%，主要涉及：

（1）企業戰略分析和戰略規劃制定的程序；

（2）戰略規劃實施的管理；

（3）市場及競爭力分析的程序；

（4）國內外市場開拓的計劃及管理；

（5）用戶滿意度管理；

（6）針對用戶意見的快速反應及改進機制。

3、產品開發／質保能力，15％

產品開發是企業價值提升的開端。在產品開發中貫徹精益思想，消除浪費，縮短開發周期。同時，質量保證能力又是企業賴以生存的主要手段，也是提高用戶滿意度的重要保證。

有關產品開發和質保能力的評價指標占15%，主要包括：

（1）產品開發團隊的組織方式和工作的協調性；

（2）產品開發中先進設計思想和方法的運用；

（3）企業對產品開發的投資保障；

（4）企業自主開發能力及新產品的比例；

（5）質量保證體系運作的有效性；

（6）過程質量審核和管理評審的實施及有效性；

（7）對用戶抱怨和質量反饋信息的處理程序。

4、供應商／采購管理，10％

供應商提供產品的質量、成本、交貨期及產品開發和改進中的協作能力，對企業的市場競爭有直接影響。集團公司采購成本在整個產品成本中占有很大比重，因此，實施先進的供應鏈管理，提高采購管理水平，建立科學的供應商關系，是精益管理改進的重要方面。

在“評價體系”中，有關這方面的指標內容占10%，主要涉及：

（1）供應商關系建立和管理的程序及管理機構；

（2）供應商及其產品的信息管理；

（3）有關管理和業務人員的組織和崗位責任；

（4）采購價格監督機制和采購委員會；

（5）采購成本目標和考核。

5、精益制造過程／現場管理，15％

精益制造過程是集團公司增值的過程。精益制造過程和現場管理在“評價體系”中占15%，主要包括：

（1）拉動系統的建立和運作；

（2）企業內部準時供貨制度的建立和改進；

（3）與拉動系統相適應的生產計劃體系及其靈活性；

（4）標準化作業與改進；

（5）物流的標準化、優化及在制品控制；

（6）作業負擔的均衡、一人多崗作業及人工作業率的提高；

（7）TPM體制的建立和有效運作；

（8）現場5S管理及目視化管理。

6、信息管理，10％

在當今的互聯網時代，集團公司管理要求以信息的集成化作為基礎，即要求在設計技術領域、制造領域和經營管理領域中，信息的采集、存儲、加工和使用具有完備性、規范性、經濟性和高度共享。

在“評價體系”中有關信息系統以及信息作用的評價指標占10%，主要包括：

（1）企業信息化工作的規劃和實施；

（2）信息集成的硬件、軟件條件；

（3）信息管理工作程序；

（4）信息在經營管理、設計、制造過程中作用的發揮。

7、精益經營結果評價，20％

精益經營結果反映了企業對增值過程管理的效果，在“評價體系”中占20%，主要內容包括：

（1）銷售收入計劃完成和增長的情況；

（2）出口銷售的比重及增長情況；

（3）市場占有率和覆蓋率；

（4）產品自主開發比率和新產品產值率；

（5）反映產品和服務質量狀況的成品符合率和批量退貨、重大抱怨事項；

（6）反映財務狀況的可比產品成本下降率、三項費用下降率、應收帳款周轉率和存貨周轉率；

（7）反映集團對各企業綜合評價的月度綜合指標狀況；（8）安全和環保狀況。

集團公司在實施“評價體系”過程中，各分公司獨特的經驗得以在集團中相互交流，相互學習，不同文化背景的企業都從中受益。一些合資企業的外方管理人員開始沒有理解實施“評價體系”對自己企業的意義，但實施的結果使他們的企業系統地審視了自己管理的不足，并通過改進取得了顯著的成效，長期困擾企業的問題得到了解決，他們的態度隨之而發生了變化。