新益為精益生產咨詢公司概述：一直在模仿，卻從來不得要領。你和豐田式生產之間的差距，僅僅是幾十年的歷史嗎？

大野耐一

你說PDCA要從Plan開始循環

我告訴你用Check開頭才是正解

你說不管什么浪費都要干掉

我告訴你“浪費”得必要才值得你放大招

你竊喜“浪費”不見了所以大功告成了

我敲打你斬草不除根來年又一春

你說搞精益就是少人化，裁裁員減減人

我告訴你精益為了讓員工充滿活力更柔性才不是大手一揮搞得職員心惶惶

你說你一直都是這么學的為什么你都錯了？

我說因為你從未細究過我的內心是怎么思考的你，就是被隨波逐流蒙蔽雙眼的那一個個路人甲乙

PDCA和CAPD？Check開頭路更寬啊！

推行精益有不同方法,很多人和機構都在想：精益到底應該從哪里開始。那我們就以PDCA循環為例，來說說精益從哪里開始。

PDCA循環(Plan Do Check Act)是其中一個最廣為人知和被廣泛地使用的過程改進方法。乍一看，這樣開始的改善循環似乎是沒有什么問題。如果PDCA始于計劃（Plan），這是你假設——計劃（Plan）作為改善循環的起點，但是這件事似乎并不是這么簡單。

大野耐一先生也采用來自戴明的改善循環，但他認為PDCA循環應該開始于——檢查（Check）。

我們可以從大野耐一先生在他推行的標準作業（standard work）中去了解他為什么會有這種觀點，他為什么會將檢查（Check）作為PDCA的起點呢？

“標準工作”在日本可以用兩種不同的方式。二種不同的書寫方式在PDCA循環是指不同的階段。這兩種類型的標準發音是相同的：“hyōjun sagyō。但是同一種“hyō“的發音可以有二種不同的書面方式：

一種書寫方式的意思是“表面”（surface），

另外一種書寫方式的意思是“目標”（Target）。

翻譯成第二種意思的標準作業（target standard work），是翻譯成英文的通常版本，是指形成最佳實踐和過程。這個定義是整個精益圈子內眾所周知的。

但是我們是怎樣實現這第二種意思的標準作業---tartget狀態?在大野耐一先生最初選擇語言描述中表明：

我們必須首先關注第一種“表準作業”，那就是從現場獲得不帶有任何“判斷或偏見”，得到一個清楚地描述現場事實的情景。這意味著PDCA中的C（Check）是起點。當然,這畢竟是一個循環，所以不會有“開始”和“結束”。一旦開始循環，它將不斷滾動。

但如果計劃（Plan）在檢查（Check）階段之前進行。這將造成改善視野變得十分有限，PDCA循環產生改善結果也被限制。

在進入一個PDCA循環之前，你會花多少時間和資源，在清楚地了解當前狀態？許多項目，即使他們進行了PDCA循環。但我不認為他們在了解當前現狀上做的足夠好，所以盡管PDCA貫穿始終，他們仍然難以得到結果。

大野耐一在他的培訓和著作中，用這個特殊的寫法(Surface)，為我們提供了一個可以克服這一挑戰的答案，他斷言，清楚了解當前狀態和達成共識，是精益改善最重要的一步。

譯者：在這個方面，和《豐田套路》（TOYOTA KATA豐田套路(全文））這本書所描述的方法一致，大家可以去看看。

這個浪費是必要的嗎？不是就棄療吧！

每個人都知道精益關注于識別和消除浪費。但什么是浪費?我們盡力去定義浪費，用不同的分類方法(7 Wastes,5MQS,3 Mu’s)，還有一些變化的分類(8 Wastes）。

我們聚焦在去判斷哪些是浪費。但很多人忽略了“waste”這個詞本義。日文“muda”僅僅意味著浪費。但是浪費在類型和范圍上可以有很大區別。

大野耐一，再次通過改變拼寫去描述這種不同，而僅僅在發音上去區分。與前面的例子“Jidōka”,所不同的是這次是通過更換漢字來表達的(漢字改變有意義和發音的不同),“Muda”是使用了日文中的兩種拼寫方式(在日本有三種字符拼寫方式)去表達浪費。

如果“muda”是使用片假名拼寫的(ムダ)，它指在一個流程中內或這個流程周邊的浪費。

如果它是使用平假名拼寫(むだ)，那么這個流程在開始階段就在整個價值流中是不必要的，或通過改善價值流變成為不必要的。

浪費的范圍的不同對于我們認識浪費是非常重要的。這樣我們不必花時間和精力改善不存在的過程。記住這一點，我們需要關注消除存在必要過程中的浪費，我們可以用我們自己的眼睛去觀察這些浪費。

“消除”浪費真正意圖？是根除！

前邊說了，英文翻譯過程中，把這幾個日文詞語被翻譯成，“Eliminate（消除）”或“Remove（刪除）”。

大野耐一選擇一個“特定的詞“來描述消除浪費。這個詞是“haijo”。這是一個非常強烈消除意思的詞。這個詞，意味著不僅包含刪除的意思，也包含了趕走的意思，從根本源頭上消除。不僅僅是表面上消除浪費。

通過不斷地深究的問題，例如5why，識別浪費的根源和廢除它，永不再來，這就是那些短視改進活動和真正的TPS方法的不同，表面的消除并不足以解決問題。你必須致力于廢除所有浪費，在你的工作和生活中。這里，大野耐一先生，再次被精心確定具體拼寫，來展示成功的秘密。

我們都必須回到基礎，審視他的原始文本的確切表述，找到缺失答案。

人力節省VS柔性員工？柔性WIN！

許多公司抱怨說,他們“實施精益”沒有經驗，“節省”和“效率”沒有實現他們的預期。但從他們所使用描述精益的語言，表明他們對精益的錯誤理解，他們把效率和成本節約的目標放在第一位。精益并不是僅僅在“節省”和“效率”方面，我們需要專注于“柔性”和“活力“。

當我們在全球范圍內，努力傳播使用“精益”這個詞所描述的在豐田所應用改善技術和方法時，我們僅僅剛進入實踐階段。我們常常用“節省”來說精益，這是對精益是個不正確的理解。使用“節省勞力”等措辭，是通常人們對精益地理解，這個理解方式給精益招來一個很大的負面影響。人采取“節省勞力”這個詞，常常意味著裁員。人們期待在工作中自我發展,而不是擔心他們自己會批評。

在這個時候，為了讓大家理解真正精益是什么？大野耐一先生找到了一個更好的方法，他使用Hitoshi Yamada先生提出的一個詞，去描述精益是怎樣去描述“節省人力”的。

之前在節拍時間（Takt time）描述上，節拍時間通常是固定的,他們關注減少所需的人力提高效率。關注微信公眾號/百家管理。代替傳統的TPS，大野耐一先生將關注的重點轉移到為人力提供靈活性和自主地更好地匹配客戶需求周期時間,特別是在多品類/小批量的生產線。大野耐一先生和Hitoshi Yamada先生使用“katsu-jin”這個詞，這個詞常常被翻譯成“flexible people”。

“katsu“一詞并不意味著節約,它的意思是有活力的，可利用的。在這里,十分明確的重點是---員工不是一個人力成本的負擔;他們是可利用的資產,必須開發他們的潛能。“katsu”這個詞表明精益改革的終極目標,強調尊重人的重要性。

重新從源頭認識精益？跑偏了也有救！

前文這幾個例子，是一些人對于大野耐一先生的思想沒有得到足夠的理解的體現。回顧大野耐一先生最初的文章，同時學習他的豐田制造體系理論，將幫助你將大野耐一的知識傳遞到公司內部。百家管理通過重新理解精益方法和心態，許多公司已經能夠取得巨大成功。

每一個詞和概念形成改善文化的一部分，然而每個詞和概念都攜帶了許多他自身深層含義。

我們應該超越簡單的定義和翻譯，我們不應該想當然地認為我們當前的假設。為了改變自己的生活和周圍人的生活，找到改善方法，我們必須繼續探索，掌握知識。