新益為5S咨詢公司概述：大多 數企業在安全管理上的主要措施仍然是經濟措施和強制手段，稍有放松，事故就會反彈。為什么會出現這種情況？為什么企業的千人負傷率在達到0、5—— 1%之后就很難再有大的突破？如何破解當前企業安全管理遇到的瓶頸和難題？精益安全的理念和方法試圖在這些方面進行一系列有效的探索。

精益安全管理

那么，精益安全的理念和方法與傳統安全管理有什么不同呢？

1、精益安全管理是“走群眾路線”

安全工作是為了誰？是為了領導？還是為了員工？這里有一個關于“三滿意”的排序問題。在傳統安全管理中，多數人的工作方式是按照工作計劃、根據領導的要求去工作，完成領導交辦的任務，讓領導滿意。

“三滿意”的排序是“領導一客戶一員工”，員工被排在了最后面。員工不滿意，員工在心里不痛快，在產品上就會體現出來，產品性能不穩定，客戶就會有意見，丟失了市場份額，企業的效益下滑，領導會很不高興。這就是在很多企業不斷循環的“管理怪圈”。產生“管理怪圈”的根源是因為管理者的行為與安全的目的“相悖而行”。

要讓管理者的行為與目的“相向而行”，就是精益安全管理主張的“走群眾路線”。領導干部到現場去，聽取員工的意見，解決員工在生產和工作中的困難，關心群眾、熱愛群眾、一切為了群眾，“三滿意”的排序是“員工一客戶一領導”。

2、精益安全管理是“把好鋼用在刀刃兒上”

精益安全管理主張“素質低，不是員工的錯”，“管理者，首先是培訓師”。有效控制事故的發生，就要把不斷提高員工的安全素質和安全能力放在重要的位置，建立內訓師隊伍，加強對一線員工的培訓，“把好鋼用在刀刃上”。傳統安全管理只注重中高層領導的培訓，領導的能力提升以后不去培訓員工，員工的安全能力得不到加強，等于“把好鋼用在了刀背兒上”，解決不了安全生產的現實問題。

3、精益安全管理是“現場思維”

精益安全管理主張“現地、現物”和現場主義。認為：問題發生在現場，分析問題、調查研究問題和解決問題也應該在現場。我們稱之為“現場思維”。只有身臨現場，才能體驗到員工在生產作業時的真實環境和真實感受，才能了解到真實情況。管理者 把資源用在了現場，準確地把握了事故隱患是在什么時間、什么地方、什么情況下、是誰在操作時發生的。制定出來的防范措施才更有效、更有針對性。

4、精益安全管理是“基于過程的管理”

精益安全管理是“基于過程的管理”。所謂“基于過程”，實質上是考察生產現場、作業流程和員工行為符合標準的程度，著眼于生產秩序、設備運行和質量控制的穩定性以及關注作業現場4M1E的受控情況。過程控制的指標包括：現場3S狀況、員工參與率、改善提案件數、崗位點檢執行率、現場隱患舉報件數、行為觀察次數、員干離職率等；實現過程控制的措施有：ANDON安全行為模型、自慟化、防呆防錯、看板管理、確認制等等。

5、精益安全管理是“回歸人的本性”

在豐田的班組有一項活動叫“安全日歷活動”，每天工作結束以后，每一位員工都要進行當日安全自省，要自我反省三件事：①“班前會上指出的安全重點落實了嗎？”②“3S執行了嗎？”③“被別人指出不安全行為了嗎？”通過自我檢點，自己給自己打分。如果因為自己的失誤給全班帶來了麻煩，自己會感到很內疚和恥辱。

通過一系列自主管理的方法，激發員工的內生活力，通過主動關愛和現場改善活動，實現安全管理的自覺、自愿、自主管理。千方百計讓員工在作業的時候動腦筋。很多事情，當你換一種方法去處理的時候，情況就大不一樣了。

6、精益安全管理“注重重復性活動”

精益安全管理不排除進行有意義的一次性活動， 但相比較而言，更注重扎扎實實地開展日常工作不可缺少的重復性活動。這些活動大多不用加班加點，只要用心去做、做到位、全員參與、堅持做下去，其效果往往就會出人意料。像原日本鋼管公司京濱制鐵所5S活動管理持續推進10 年，上海通 用汽車班組安全分享堅持了7年，美國一家氧化鋁提煉廠堅持安全行為觀察流程6年時間，安全管理都取得了優異的業績。

7、精益安全管理是“凡事皆要可測量”

精益安全管理針對這些病癥開了一劑藥方：“凡事皆要可測量”比如，廠長如何參與安全管理？精益安全開出的藥方是：“安全思路+1111安全行動方案”。廠長安全工作思路的測量點是

“您是否準確把握了本單位安全工作的三個點”；安全行動方案的測量點是“每個月使用 7 個小時做好以下4件事情：①每月1次安全行為觀察，30分鐘：②每月1 次帶隊安全綜合大檢查，120分鐘：③每月1次安全工作例會，90分鐘；④每月舉行1次面對4個班次員工的廠長安全講話，4個45分鐘。”有了這樣一些具體的、可操作、可測量的行動方案，很多理念、原則和要求就容易落地，就可以到位了。以上談了精益安全與傳