精益生產咨詢公司概述：什么是理念(Ideation)?從百度搜索理念的含義：“理念就是概念，就是對大部分事件的最合理的解釋。當你透過復雜的表層，發現一個精彩而簡明的概念，繼而解釋事物的本質時，你會喜不自勝。理念是一種關聯。你的頭腦總在尋找關聯;因此，當表面截然不同的現象被某個不起眼的紐帶聯系在一起時，你會感到新奇。一個理念是對習以為常的挑戰的全新見解。”其實，我更欣賞另外一種通俗的解釋：所謂理念，可以把這兩個字倒過來讀，即經常在我們嘴邊念叨的那個理。在我們的日常生活和工作中，人的行為無時不在受到人的思想、意識、觀念和理念的影響。正確的理念產生正確的行為，錯誤的理念產生錯誤的行為。

精益安全管理

精益安全管理強調：安全工作要以作業現場為中心，以人的行為控制為重點，以流程優化為手段，以績效改進為目的，突出的是追根究底和精細化。精益安全與傳統安全管理的主要區別在于其思維方式和工作的切入點、著眼點的不同。所有這些不同，其實都源自不同的管理理念。那么，精益安全管理的管理理念是什么呢?

我們總結歸納了精益安全管理的有關理念，至少有以下十個方面：

1. 價值創造理念

一說到安全，很多人在認識上有一個誤區。認為企業安全管理“只有投入，沒有產出”，是一樁賠本的買賣。這是對安全管理實質的一個極大誤解。之所以產生這樣的誤解，主要有三個方面的原因：一、把安全與生產、質量、成本等相提并論，安全被看作是一個專業。與其它專業相比，安全對企業的效益是沒有貢獻的或是負面的貢獻。其實，無論對企業還是個人，安全是最根本的基礎和前提。二是被眼前的利益蒙住了眼睛。對安全工作的漠視而招來滅頂之災的例子比比皆是。三是我們安全工作者的責任，我們一直在講“人的生命是無價的”、“安全是最大的效益”等等，但具體到安全管理能給企業帶來的好處都有哪些?除人的生命和健康以外還有什么好處?我們沒有把這筆帳給老板算清楚。精益安全強調安全的價值創造理念，就是要加強這一方面的研究。

近幾年了，我先后走訪調查了二十幾家不同類型的企業，曾用不同的方式調查以下幾個問題：“去年，各類工傷事故造成的直接經濟損失是多少?間接損失是多少?開展各類安全管理活動給企業帶來的收益是多少?”遺憾的是，很多企業沒有這方面的專題統計和分析。有的企業作了關于“事故直接損失”方面的統計，但由于統計資料不全或數據收集困難，以及認識上的不到位等原因，缺乏全面的分析。

樹立精益安全管理的價值創造理念，首先要算清“三筆賬”：

①事故損失額=直接損失+間接損失 (直接損失包括：醫療費、賠償費、補助費、財產損失、其他費用。間接損失包括：停工損失費、生產恢復費用、其他相關費用等。)

②管理增收額=直接收益(包括：因開展安全管理活動進行的質量改善、成本改善、生產效率提高、降低設備故障等項目帶來的可計算的收益額。)

③安全綜合效益=②-①-安全成本+美譽度(安全成本是指用于安全管理活動的資金投入，包括：各種安全獎、隱患整改資金、事故演練費用、事故預防費用等。美譽度是指專業評估機構對企業品牌價值評估中安全美譽部分所占的估價額度。)

需要指出的是，以消除缺陷和現場浪費為抓手的精益安全管理，帶來的收益不僅僅是人的安全意識的提高，隱患的排除和事故的減少，同時也能帶來相應的經濟效益的提高。

2. 主動關愛理念

主動關愛的理念以前很少被人們所重視。所謂主動關愛，其含義是“在一個組織背景下，一種能使其它員工的安全盡可能得到充分保障的員工行為”。主動關愛理念主要包含三個層次的關懷：一是組織對員工的關愛。比如，員工的作業環境的改善和勞動條件的改善;夏季的防暑降溫措施;員工的職業健康與衛生措施等。二是上司對下屬的關愛。比如，對下屬安全行為的直接指導;對一直保持安全工作狀態的員工的表彰和獎勵等。三是員工之間的相互關愛。比如，發現自己身邊的員工有任何不安全行為和缺陷時，能及時的糾正、制止和勸阻等。比起安全管理人員的專門檢查，員工之間的主動關懷更能夠適時地、全面地、準確地發現和糾正工作中的不安全行為。

我們非常熟悉以人為本的理念，主動關愛理念是人本理念的具體體現。他們的不同之處在于：以人為本理念更全面、更宏觀一些，而主動關愛理念更“草根”、更易操作一些。

3. 自愿自主理念

在企業調研的過程中，很多安全管理者同行跟我抱怨：“現在安全管理越來越不好干了，什么辦法都用過，剛開始還管點用，過后很快就沒有什么效果了;有些辦法在別人家企業好使，為什么到了我們的企業就不好使了呢?”這幾年，大家想了很多辦法，下了不少力氣，總感到效果不那么如意。

為什么安全管理費了不少勁，效果卻不明顯呢?

仔細想想，我們過去采用的那些辦法基本上屬于“管理驅動”一類的辦法。諸如：加強安全管理、加大考核力度、要求……、必須……之類。下屬和員工是被迫去做的，不做不行。他們打心眼里愿不愿意去做?我們其實并不是十分清楚。即使我們知道他不愿意，為了組織和員工的安全大局，我們必須要求員工這么做。回想起來，企業安全管理過去幾十年來的工作，我們大體都是這么過來的。

下屬被迫去做，員工處于被動應付的狀態，這正是當前大部分企業安全管理效果不盡人意的根源。

精益安全管理有一個非常重要的理念叫做“自愿自主理念”。“自愿”是針對員工個人的;“自主”是針對基層組織的。準確的理解和實施自愿自主理念是解決當前安全管理工作諸多困惑的“對癥良藥”。 一切問題的根源來自“強迫”。如何調動員工主動參與、自愿參加的積極性，如何提高基層組織自主管理的能力，是當前企業安全管理的兩大課題。

4. 改善優先理念

我們都知道，為了防止事故再發生，我們要采取一系列防范措施，在這些措施當中，安全管理有一個重要的原則叫3E 原則。即采取教育培訓措施(Education)：利用各種形式的教育和訓練，使職工樹立“安全第一”的思想，掌握安全生產所必須的知識和技能;懲治管理措施(Enforcement)： 借助于規章制度、法規等必要的行政、乃至法律的手段約束人們的行為;工程技術措施(Engineering)：運用工程技術手段消除不安全因素，實現生產工藝、機械設備等生產條件的安全。那么，在這些措施當中哪些措施是最可靠、最有效的?他們的優先順序是什么?

對于這個問題，東西方有不同的看法，不同的人觀點也不一樣。

精益安全倡導“改善優先理念”，提倡工程技術措施優先的原則。

精益安全認為：人行為的錯誤是造成事故的最重要原因，采取教育培訓措施、管理懲治手段等規范人的行為，無疑是很重要的。但是，人的行為具有很大的不確定性，人的情緒、身體狀態、外部影響等都會影響到人的行為。總之，人，是最不可靠的。

3E措施當中，工程技術措施是本質化安全措施。在現場應優先實施技術改造、機構和裝置的創新以及各類現場改善。在工程技術措施的基礎上，配合教育培訓措施、制度管理措施等。

5. 安全，體現在行動上

2014年5月，我到一家企業做調研，在現場我看到了這樣一個場景：一名焊工站在一個升降平臺上，正在為下料機的一處漏洞補焊作業，在他的身上披著安全帶，地面上站著三個人。看到我們走近，焊工停下手中的工作忙問下面的人：“掛在哪兒?”只聽下面有人說：“掛在旁邊的小管子上”。焊工把安全帶掛在了給下料機供油的直徑大約有12mm粗細的潤滑油管上。看到這種情況，我問下面的一位看似負責人模樣的高個子：“安全帶掛在那里合適嗎?”他說：“沒事。不過，也沒地方掛呀!”“檢修之前應該把掛點確定好啊!”“老師說的是，這事兒還挺普遍的”。

事后，我在跟企業交流的時候講到了這件事：“高處作業要系安全帶，大家都能做到，但在作業點施工作業時安全帶掛在哪兒?事先沒有人考慮。所以造成披著安全帶找不到掛點。安全帶往往是個擺設，久而久之，大家就不嚴肅了。隱患，往往隱藏在細節里;安全，最終要 體現的行動上。”

6.“我的安全時間”

安全管理要“全員參與”的道理大家都懂得。安全管理是“一把手工程”大家也是贊同的。“安全第一”的位置和安全在單位的重要地位大家也是非常重視的。但具體到如何參與?在什么時間?要做些什么?往往就模糊不清了。由于沒有具體明確的工作項目和內容，就會出現安全“說起來重要、干起來次要、忙起來不要”的現象。

我問過很多企業的中層干部和基層管理者(有廠長、車間主任、作業長)一個問題：“您每個月用在安全工作上的時間有多少?”他們的反應往往是驚人的相似，乍一聽，感覺這不是個什么問題，但具體回答又說不清楚，我在安全工作方面都干了些什么?用了多長時間?開過一次專題會，好像還進行過現場檢查。總之都是隨性的，或是被動的，被安全科長安排干的。

任何一項管理工作，一旦失去了主動，就不可能搞好。德魯克先生曾講過：“企業的戰略在哪里，管理者的時間就在哪里”。各級管理者要落實對安全工作的“參與”，首先要落實“我的安全時間”。

比如，精益安全管理給廠長設計的“安全時間”是每月7小時：即廠長“1111安全行動方案”：每月1次安全希望觀察，時間30分鐘;每月1次帶隊進行安全綜合大檢查，時間120分鐘;每月1次安全工作例會，時間90分鐘;每月舉行1次面對4個班次員工的廠長安全講話，時間4個45分鐘。

再比如：精益安全管理為車間主任和作業長設計的“安全時間”是每月12小時，即“1112安全行動方案”：每天1次重點危險源檢查，時間4小時/月;每周1次安全行為觀察，時間2小時/月;每月1次安全工作例會，時間2小時/月;每月2次現場改善發表會，時間4小時/月。

精益安全關于管理者“安全時間”的理念，就是要把全員參與安全管理的行為具體落到實處。

7. 素質低，不是員工的錯

很多單位的管理者常常抱怨：“安全工作搞不好，主要是員工的素質太低”。國營企業抱怨新工人不上進、80后90后不好管;民營企業抱怨員工文化程度低，昨天剛放下鋤頭，今天就來到工廠;新聞媒體抱怨國民素質低，某主流媒體報道2013年國慶節當天在天安門廣場觀看升國旗，之后給廣場留下50噸垃圾;時隔不久的2013秋季北京國際馬拉松賽，起跑的槍聲過后，留下的是一片垃圾和“尿紅墻”……

國民素質低、員工素質低在一定時期內是一個事實。但一個更為現實的問題是，作為管理者，我們又為此做了些什么呢?我們調查了哪些數據?我們配備了哪些設施?我們進行了哪些教育培訓?我們為改變做了哪些努力?比如2014年春季北京國際馬拉松賽場，在起點配備了200個流動廁所，據報道“尿紅墻”事件就有效消除了。

基于這樣一個視角，精益安全認為：“素質低，不是員工錯”。管理者的責任首先是要營造一個規范員工行為的管理環境，指導員工、培訓教育員工、不斷提高員工的技能和素質。

8. 管理者，首先是培訓師

如何提高員工的素質?是通過脫產培訓還是在崗指導?培訓的場地在哪里?培訓的內容和教材是什么?培訓老師是誰?

精益安全認為：“自己的孩子不能靠別人養”。提高員工的素質和技能主要靠現場指導和在崗培訓。管理者，首先是培訓師。

企業高管，每年不低于100張PPT;中層管理者每年不低于300張PPT;基層管理者每年不低于1000張PPT。上級要培訓下級。

培訓的時間可化整為零，靈活安排;培訓的地點可因地制宜，就地取材;培訓的教材要量身定制，自編為主。職工培訓教育的關鍵是統籌計劃和激勵機制。

9. 讓員工學會動腦筋

快到年底了，有一次，大野耐一到車間去。他看到一個小伙子滿頭大汗，在一絲不茍地埋頭干活，心里滿是歡喜。可是，當他看到在小伙子工作的機器旁，那本《作業標準書》的紙面上還是干干凈凈的，連一處修改的痕跡都沒有，頓時他氣就不打一處來，叫來那名員工到他跟前，沒頭沒臉地把小伙子批評了一頓：“難道你是來吃干飯的嗎?難道你在工作中就沒有發現一點問題嗎?為什么干活一點腦筋也不動?”小伙子低著頭，反省著自己的錯誤。

這就是豐田汽車，豐田生產方式要求員工不僅要乖乖地干活兒，更主要的是在干活兒時要動腦筋。要不斷發現現行作業標準中的問題和不足之處，為改正這個問題點，在那里作出標記、寫寫畫畫，提出改善提案，待批準后實施改善。長此以往，持續改進。

反觀我們的企業，在我們的現場，員工為什么不愿意動腦筋?為什么不愿意積極參加班組安全活動?

精益安全認為：問題好像在員工身上，其實，問題的根源在管理者身上。比如：我們組織的安全活動內容是什么?學習公司文件、傳達會議紀要、外廠事故案例等等，基本上是老生常談，或沒有新意，或與我沒有太大關系。

員工關心什么樣的事?員工關心“三件事”!①有意思的事;2.②自己身邊的事;③與自己有關的事。要想讓員工積極主動地參與到企業的管理活動中來，就要動腦筋開發員工感興趣的方式、對員工有用的內容、對員工有好處的活動。

10. 做一名“有感領導”

什么是“有感領導”?所謂有感領導就是讓員工看到、聽到、感受到領導發自內心地重視安全，并在實際工作中身體力行。

有感領導是發自內心地尊重生命，重視安全，其言行是一致的，不因工作的松緊忽視安全。身先士卒的領導往往因為自己的技術能力強，自己可以完成緊急任務不會出現安全問題，從而導向下屬員工為完成任務而違反規章。

有感領導自己可能不會具體操作，但十分重視具體技能，要求規范操作、任何行為符合安全原則。

有感領導不會認為自己比員工技術能力強，給員工提出問題，多是建議，讓員工去思考如何改進自己的工作，而不是直接要求員工按照自己的要求去做。是“引導式”，而不是“命令式”。

有感領導的行為是激發員工發揮自己的主觀能動性去安全地做好自己的工作。激發實際操作者，對規章、程序、規范等知其然，并知其所以然，并在實際執行中嚴格遵守。

有感領導帶兵的同時在培養兵，帶出的兵不是呆若木雞，是有頭腦、有思想的兵。

有感領導尊重生命，尊重人。

正像培根說的那樣：“嚴苛導致恐懼，粗暴促生仇恨。就算你是權威，責備也應該嚴而不厲，更不應該奚落嘲諷。”

以上是精益安全的十大理念，它從多個方面表現了精益安全與傳統安全管理的不同之處。踐行這些理念，能有效地解決當前安全管理所面臨的諸多困難和困惑。比如：為什么現場隱患屢查屢有?為什么罰款并不能減少違規違制?為什么員工不愿意動腦筋?為什么企業很難擺脫事故的周期性怪圈?等等。學習和掌握這些理念，有助于我們轉變觀念、理清思路，更有效地做好企業安全管理工作。