精益生產咨詢公司概述：盡管上上下下對安全工作都很重視，一些意外的事件或事故卻時有發生；安全管理方面的有些措施和方法，剛開始還管用，可是在過了一段時間以后就沒有多大效果了；大多數企業在安全管理上的主要措施仍然是經濟措施和強制手段，稍有放松，事故就會反彈。為什么會出現這種情況？為什么企業的千人負傷率在達到0.5—1‰之后就很難再有大的突破？如何破解當前企業安全管理遇到的瓶頸和難題？精益安全的理念和方法試圖在這些方面進行一系列有效的探索。

精益安全管理

那么，精益安全的理念和方法與傳統安全管理有什么不同呢？

1.精益安全管理是“走群眾路線”VS傳統安全管理注重“滿足領導的要求”

安全管理的目的是什么？避免員工傷亡、避免財產損失、保障員工身體健康。哪一部分員工容易受到傷害？最基層的、生產一線的員工。因此，安全管理工作的重心在現場；安全管理的工作中心是圍繞一線員工開展工作：提高他們的意識、增強他們的能力、減少他們的傷亡。說大了，這是個“價值觀”問題；說小了，這是個“為了誰”的問題；我們的管理者很多時候往往在這個根本問題上出了差錯。

安全工作是為了誰？是為了領導？還是為了員工？這里有一個關于“三滿意”的排序問題。在傳統安全管理中，多數人的工作方式是按照工作計劃、根據領導的要求去工作，完成領導交辦的任務，讓領導滿意。“三滿意”的排序是“領導—客戶—員工”，員工被排在了最后面。員工不滿意，員工在心里不痛快，在產品上就會體現出來，產品性能不穩定，客戶就會有意見，丟失了市場份額，企業的效益下滑，領導會很不高興。這就是在很多企業不斷循環的“管理怪圈”。產生“管理怪圈”的根源是因為管理者的行為與安全的目的“相悖而行”。

要讓管理者的行為與目的“相向而行”，就是精益安全管理主張的“走群眾路線”。領導干部到現場去，聽取員工的意見，解決員工在生產和工作中的困難，關心群眾、熱愛群眾、一切為了群眾，“三滿意”的排序是“員工—客戶—領導”。員工滿意了，員工的工作熱情和責任心加強了，穩定的安全生產的局面就有了保障，產品質量和成本指標會得到不斷改善，客戶滿意了，領導自然會高興。事實上，這正是眾多成功企業的一個顯著特征。

2.精益安全管理是“把好鋼用在刀刃兒上”VS傳統安全管理是“把好鋼用在刀背兒上”。

很多企業越來越重視員工的培訓，安全管理方面的培訓也在不斷地加大力度。調查發現，企業幾百萬或上千萬的培訓資金都用在了哪兒了？大多用在了各類各級管理者身上了，中高層領導被送到清華的總裁班去研修，基層管理者安排了管理能力提升培訓，這些當然很重要。但是我們知道，90%以上的事故都是由生產一線的員工不安全行為造成的。可我們每年用于一線員工的能力素質提升上，培訓了多少次？花費了多少錢？用了多少精力？

精益安全管理主張“素質低，不是員工的錯”，“管理者，首先是培訓師”。有效控制事故的發生，就要把不斷提高員工的安全素質和安全能力放在重要的位置，建立內訓師隊伍，加強對一線員工的培訓，“把好鋼用在刀刃上”。傳統安全管理只注重中高層領導的培訓，領導的能力提升以后不去培訓員工，員工的安全能力得不到加強，等于“把好鋼用在了刀背兒上”，解決不了安全生產的現實問題。

3.精益安全管理是“現場思維”VS傳統安全管理是“會議思維”

在思維方式上，精益安全與傳統安全管理有很多的不同。

傳統安全管理在研究、布置、評估和推動工作的時候，喜歡通過會議的方式進行。習慣于通過開會把大家叫到一起，聽匯報、分析問題、研究問題、協調解決問題。我們稱之為“會議思維”方式。所以，開會多是大多數企業的通病。據抽樣調查和統計：某企業廠部級領導干部每周花費在各種會議上的時間占66%，科段長一級干部每周用在各種會議上的時間占43%，各種各樣的會議占用了企業大量的時間和人力，資源都用在了會場。

精益安全管理主張“現地、現物”和現場主義。認為：問題發生在現場，分析問題、調查研究問題和解決問題也應該在現場。我們稱之為“現場思維”。只有身臨現場，才能體驗到員工在生產作業時的真實環境和真實感受，才能了解到真實情況。管理者把資源用在了現場，準確地把握了事故隱患是在什么時間、什么地方、什么情況下、是誰在操作時發生的。制定出來的防范措施才更有效、更有針對性。

4.精益安全管理是“基于過程的管理”VS傳統安全管理是“基于結果的管理”

傳統安全管理大多是“基于結果的管理”。安全評價、安全考核、重獎重罰、一票否決等等，都是基于結果。這種管理方式已經帶來很多負面影響，比如：過程不穩定的情況下，結果往往帶有很多偶然性；有人平時違規違制，只是因為沒有發生事故，到年底也可以得到一筆可觀的安全獎金；為了保那個“結果”，人們有意地隱瞞真相等等。由于以上的原因，基于結果的安全管理必然造成企業的安全業績具有很大的不確定性和不穩定性，并挑戰員工的誠實度。

精益安全管理是“基于過程的管理”。所謂“基于過程”，實質上是考察生產現場、作業流程和員工行為符合標準的程度，著眼于生產秩序、設備運行和質量控制的穩定性以及關注作業現場4M1E的受控情況。過程控制的指標包括：現場5S狀況、員工參與率、改善提案件數、崗位點檢執行率、現場隱患舉報件數、行為觀察次數、員工離職率等；實現過程控制的措施有：ANDON、安全行為模型、自働化、防呆防錯、看板管理、確認制等等。

5.精益安全管理是“回歸人的本性”VS傳統安全管理是“管理驅動”

一提到要加強安全管理，我們首先想到的措施是什么？

我們也許會想到：加大考核力度、完善控制措施、實行重獎重罰、組織安全培訓、推行案例教育、策劃一項活動方案等等。這些，其實是傳統安全管理常用的方法，安全，雖然是涉及到每一位員工自身安全和健康的事，但，各種各樣的管理活動卻往往是強迫進行的，“強迫+考核”是典型的傳統安全管理的模式。凡被動做的事情都會產生應付現象，強迫就會反彈。當前企業安全管理表現出來的諸多方面的問題，根源皆在于此

讓我們看看豐田公司的安全管理是怎么做的：在豐田的班組有一項活動叫“安全日歷活動”，每天工作結束以后，每一位員工都要進行當日安全自省，要自我反省三件事：

①“班前會上指出的安全重點落實了嗎？”

②“3S執行了嗎？”

③“被別人指出不安全行為了嗎？”

通過自我檢點，自己給自己打分。如果因為自己的失誤給全班帶來了麻煩，自己會感到很內疚和恥辱。因此，員工要常思考：“我怎樣才能防止錯誤？”，“我怎樣才能使工作更為安全和簡易？”這是豐田改善提案的關鍵組成部分。豐田的改善提案系統是讓所有員工每月都主動地尋找并實施改進的設想。豐田非常重視思考的價值，千方百計讓員工動腦筋。

當一個人被信任時，就會產生責任感。連小孩子都不愿意聽從別人的管教。這些都是人的本性。精益安全就是要“回歸人的本性”。通過一系列自主管理管理的方法，激發員工的內生活力，通過主動關愛和現場改善活動，實現安全管理的自覺、自愿、自主管理。千方百計讓員工在作業的時候動腦筋。很多事情，當你換一種方法去處理的時候，情況就大不一樣了。

6.精益安全管理“注重重復性活動”VS傳統安全管理“熱衷于一次性活動”

當仔細考察和分析企業常見的一些安全活動時，我們可以發現，這些活動大致可分為兩類：一次性活動和重復性活動。一次性活動包括：安全方針目標、全員安全承諾、安全簽名活動、安全演講活動、安全知識競賽、事故應急演練等，這些活動大多是工作時間之外的活動。重復性活動包括：班前班后會、安全分享、安全反省、安全自我提醒、現場5S活動、安全確認、安全提案活動、安全行為觀察、隱患排查、危險預知活動、安全日歷活動等，這些活動大多在工作時間之內進行，不用刻意加班或延長工作時間。

傳統安全管理熱衷于開展那些一次性活動，因為這種活動規模大、場面隆重、影響也會轟轟烈烈，但熱鬧過后一切又回歸常態，效果不會持續太久。喜歡搞一次性活動的人對重復性活動缺乏足夠的耐心，那些重復性活動因為沒有什么新意，天天在做、人人在做，要搞出點名堂來難度比較大。所以，堅持不了太久就會聽之任之了。

精益安全管理與之相反，安全管理不主張轟轟烈烈，推崇和風細雨、持之以恒，一次只做一件事，認認真真做好理所應當做的事情。這些活動大多不用加班加點，只要用心去做、做到位、全員參與、堅持做下去，其效果往往就會出人意料。像原日本鋼管公司京濱制鐵所5S活動管理持續推進10年，上海通用汽車班組安全分享堅持了7年，美國一家氧化鋁提煉廠堅持安全行為觀察流程6年時間，安全管理都取得了優異的業績。

7.精益安全管理是“凡事皆要可測量”VS傳統安全管理是“停留在理念層面”

傳統安全管理不乏很好的理念、原則和口號，但突出的問題是：理念多，行動少；說起來夸夸其談，做起來管理粗放。比如，每當領導者在會議上大講“安全第一”、“重視安全工作”、“全員參與”時，往往僅停留在這些原則和理念本身，但“如何體現安全第一？”、“本單位安全工作的思路是什么？”、“領導者每月要做哪幾項工作，用多長時間去做？”等，當具體到這些行動層面的東西時就沒有了下文。在有些領導的認識里，安全工作本不是他的事，那是安全科的事，安全工程師的事。

精益安全管理針對這些病癥開了一劑藥方：“凡事皆要可測量”。比如，廠長如何參與安全管理？精益安全開出的藥方是：“安全思路+1111安全行動方案”。廠長安全工作思路的測量點是“您是否準確把握了本單位安全工作的三個點（重點、難點、薄弱點）”；安全行動方案的測量點是“每個月使用7個小時，做好以下4件事情：

①每月1次安全行為觀察，30分鐘；

②每月1次帶隊安全綜合大檢查，120分鐘；

③每月1次安全工作例會，90分鐘；

④每月舉行1次面對4個班次員工的廠長安全講話，4個45分鐘。”有了這樣一些具體的、可操作、可測量的行動方案，很多理念、原則和要求就容易落地，就可以到位了。